Сеньоры в IT часто отказываются брать на себя функции тимлидов. Это важно, потому что такая позиция предполагает не только новые задачи, но и изменение роли в команде.
Переход от разработки к управлению
Согласно опросам, около 70% опытных разработчиков объясняют свой отказ от роли тимлида тем, что это не соответствует их ожиданиям. Например, разработчик с восьмилетним стажем, который получает предложение стать тимлидом, сталкивается с неожиданными трудностями: ему предстоит оставить любимое дело и переключиться на управление командой. Переход со стопроцентной разработческой нагрузки на управление — это зачастую драматичное изменение. На практике, многие опытные разработчики, ставшие тимлидами, спустя короткое время возвращаются обратно, так как на новом поприще сталкиваются с вызывает шокирующими изменениями в своей деятельности. Например, вместо быстрого получения обратной связи по изменённому коду, как это происходит в разработке, они получают её через месяцы.Неправильные ожидания и реальность
«Тимлид — это не повышение», — говорит Maxim, один из таких разработчиков, который пережил этот переход. «Управляя командой, ты теряешь возможность мгновенно видеть результат своей работы. Вместо этого ты часто делаешь выбор, последствия которого можешь не увидеть в течение долгого времени», — добавляет он. Это иллюстрирует огромную разницу в подходах между разработкой и управлением. Кроме того, многие сеньоры отмечают, что в их предыдущих ролях они хорошо знали, чего ожидать от своей работы и получили обратную связь практически мгновенно. В новой роли решение может требовать месяца, что зачастую приводит к стрессу и нервотрёпке. Средний срок ответа на принятые решения увеличивается до 3-6 месяцев, что в корне меняет стиль работы профессионала.Почему это важно для рынка труда
Для компаний, желающих удержать таланты, такая ситуация может стать проблемой. Сеньоры, которые не хотят принимать ответственность тимлидов, могут выбрать уход из компании или смену профессии. Это приводит к уменьшению опыта в команде и потере высококвалифицированных специалистов. Таким образом, для того чтобы сохранить свою команду, компании необходимо пересмотреть подходы к карьерному росту своих сотрудников.Альтернативы могут включать более гибкие роли, например, лидерство по проектам, где остается возможность оставаться на практике, а не переходить на управление. Это может помочь наладить долгосрочные связи с такими специалистами и сохранить их в компании.
В конечном итоге, IT-компаниям стоит думать о том, как оптимизировать систему грейдов, чтобы молодой специалист не чувствовал, что единственный способ вырасти — это взять на себя непосильные гигантские обязанности, которые не соответствуют его ожиданиям.