В 2018 году около 20 тысяч сотрудников Google по всему миру устроили массовый walkout против того, как компания разбирала обвинения в адрес топ-менеджеров. Теперь одна из организаторов, бывший PR-специалист Клэр Стэплтон, выпустила мемуары о том, как культура Google из почти религиозной истории про «делать добро» превратилась в обычную большую корпорацию с раздутым менеджментом, политикой и внутренней глухотой. Для русскоязычной IT-аудитории это не светская хроника из Кремниевой долины, а довольно прикладной кейс о том, что происходит, когда компания годами продает сотрудникам идентичность вместо честных правил игры.
По данным Ars Technica, книга Стэплтон Don’t Be Evil: Bad Bosses, Fake Promises, and My Escape from Big Tech описывает ее путь от внутреннего евангелиста компании до открытого критика. В Google она пришла в 2007 году сразу после колледжа и, по собственным словам, воспринимала оффер как «золотой билет». Она быстро выросла внутри коммуникационной функции, настолько удачно попадала в тон компании, что получила неофициальное прозвище Bard of Google. Через ее работу проходило не только внешнее позиционирование продуктов, но и сама упаковка корпоративного мифа: Google как место, где умные люди получают свободу, делают полезные вещи и при этом не скатываются в циничную бюрократию старого образца.
Проблемы, по ее версии, не сводились к одному громкому скандалу или одному плохому начальнику. Поворотным моментом Стэплтон называет 2011 год, когда Ларри Пейдж снова занял пост CEO, сменив Эрика Шмидта. Формально это выглядело как возвращение к более «технологическому» управлению и большим амбициям. На практике, утверждает она, началось обратное: у каждого руководителя появилась собственная коммуникационная обвязка, маркетинг разросся, а сама культура Google стала более корпоративной, сложной и неэффективной. Парадокс, который Стэплтон особенно подчеркивает, довольно едкий: Пейдж публично предупреждал о риске окостенения и потери инновационности, но именно при этой конструкции компания, по ее оценке, и стала тем самым раздутым организмом, которого вроде бы боялась.
Дальше мемуары переходят от управленческой схемы к знакомым для любого технаря симптомам. Когда компания начинает гнаться не за продуктом, а за образом будущего и правильным брендингом, на выходе часто получается дорогой, шумный и не слишком нужный набор инициатив. Стэплтон вспоминает эпоху, в которой Google захотела быть «крутой» почти по-эппловски, а не просто делать сильные сервисы. В этот ряд она ставит Google Glass, который стал культурным мемом быстрее, чем массовым продуктом, и Google+, который, по ее мнению, был скорее попыткой догнать конкурентов, чем собственной инновацией. Отдельно она упоминает Google Reader как реально полезный продукт, который закрыли на фоне ставки на Google+ и на новые большие проекты вроде Google X. Даже если спорить с такими оценками по отдельным продуктам, общий диагноз для рынка не новый: чем больше корпорация одержима следующим «большим рывком», тем выше шанс, что она убьет рабочий инструмент ради красивой стратегической презентации.
Для ИТ-специалистов, особенно тех, кто работает в быстро растущих компаниях, самая неприятная часть этой истории не про продукты, а про внутренние механизмы власти. Стэплтон пишет, что декларируемая в компании «радикальная ответственность» на деле часто означала перенос вины вниз по иерархии. Несогласие с начальством маркировалось как нытье, а разговоры про эмпатию существовали ровно до того момента, пока не мешали удобной картине. Жалобы в HR, по ее словам, превращались в смесь газлайтинга и корпоративного PR-джиу-джитсу: сотруднику демонстрируют поддержку, но почти ничего не меняют по существу. Формула здесь до боли узнаваемая и безотносительно Google: если в компании говорят, что любой может поднять проблему, а потом человек, поднявший проблему, сам становится проблемой, значит, система уже выбрала сторону.
Именно на этом фоне и случился протест 2018 года, когда тысячи сотрудников вышли из офисов из-за того, как Google обращалась с кейсами сексуальных домогательств и злоупотреблений со стороны руководителей, а также по ряду связанных претензий к внутренней политике. Для внешнего наблюдателя это был эффектный символический жест. Для Стэплтон, если верить пересказу ее книги, это стало точкой, после которой уже нельзя было притворяться, что прежняя культура Google просто переживает временный сбой. Спустя шесть месяцев после walkout она ушла из компании и заявила, что в ходе последней реструктуризации ее понизили в должности в ответ на участие в организации протеста. Важная деталь здесь не только в личном конфликте, но и в том, как быстро корпорации, говорящие о свободе мнений, начинают считать внутреннее несогласие управленческой угрозой.
В книге есть и более личная линия, которая делает этот сюжет не просто производственным романом о Big Tech. Стэплтон много пишет об отношениях со старшим братом Скоттом, который был для нее важным собеседником и скептиком по части корпоративного новояза. Его внезапная гибель в 2008 году в аварии на мотоцикле в Турции стала для нее травмой, которую она, по собственному признанию, во многом заглушила работой. Это тоже ценный штрих для понимания того, почему крупные технологические компании так прочно встраиваются в личность сотрудника. Они дают не только зарплату, статус и задачи, но и готовый смысловой каркас. В нем удобно жить, пока он не начинает требовать полной лояльности в обмен на чувство принадлежности.
Для бизнеса и управленцев здесь есть неприятный, но полезный вывод. Кризис доверия к Big Tech давно перестал быть только политическим сюжетом про регулирование, персональные данные или антимонопольные иски. Это еще и кризис трудового контракта между компанией и высококвалифицированным специалистом. Несколько лет назад принадлежность к большой технологической платформе работала как моральная индульгенция: мы делаем мир удобнее, значит, внутренние компромиссы можно потерпеть. Сейчас такой аргумент звучит все слабее. Разработчики, продуктовые команды, дизайнеры, рекрутеры и middle-менеджмент куда лучше понимают, что красивые ценности без реальных ограничений для менеджерской власти быстро превращаются в брендбук для карьерной презентации. И в этом смысле история Стэплтон важна не потому, что она «разоблачает Google», а потому, что показывает механику распада любой корпоративной веры, если компания подменяет принципы управленческой удобностью.
Главный вопрос здесь уже не в том, изменилась ли Google. С этим, похоже, спорить поздно. Вопрос в другом: способны ли большие технологические компании вообще сохранить живую культуру, когда масштаб, политика и контроль становятся важнее продукта, а лояльность к миссии удобнее, чем нормальный конфликт интересов между сотрудником и работодателем.