Весной 2025 года Всемирный экономический форум назвал шесть навыков, чья ценность будет расти в ближайшие годы: аналитическое мышление, устойчивость, гибкость, лидерство, творческое мышление и самосознание. Для корпоративного обучения это неприятный, но полезный диагноз: бизнесу уже мало выдавать сотрудникам доступ к курсам, ему нужно быстрее выращивать дефицитные компетенции. Для русскоязычного IT-рынка это означает простую вещь: корпоративное обучение все меньше похоже на каталог лекций и все больше на систему сборки навыков под конкретные задачи.
Именно к такому выводу приходит Евгения Петрищева, отвечающая в SM Lab за оценку и развитие сотрудников, сообщает Habr / Карьера. В своей статье она собирает в одну картину несколько линий, которые обычно обсуждают по отдельности: антихрупкость Насима Талеба, концепцию New Collar Джинни Рометти, исследование Future of Jobs Survey и российские практики L&D. Общий знаменатель у них один: главным преимуществом сотрудника становится не знание отдельного инструмента, а способность быстро учиться, перестраиваться и применять новое в работе до того, как рынок окончательно ушел вперед.
Первая опора этой логики — антихрупкость. Петрищева напоминает формулу Талеба: стресс плюс избыточность плюс обучение. В переводе на язык компаний это выглядит без романтики: перемены, авралы и новые требования никуда не денутся, но сами по себе они никого сильнее не делают. Работает только связка, где у сотрудника есть запас прочности в виде знаний, опыта и окружения, а у компании — нормальная среда для обучения на ошибках, а не коллекция красивых слайдов про непрерывное развитие. Для IT-аудитории тезис узнаваемый: мир, где можно пять лет спокойно жить на одном стеке, остался где-то рядом с кнопочными телефонами.
Вторая рамка — New Collar, концепция бывшего CEO IBM Джинни Рометти, возглавлявшей компанию с 2012 по 2020 год. Смысл в том, что рынок все меньше верит дипломам как самостоятельной валюте и все больше оценивает реальные компетенции. Для найма и внутреннего развития это меняет саму оптику: компании полезнее понимать не сколько у них разработчиков, аналитиков или тестировщиков, а каких навыков у этих людей не хватает сейчас и каких не будет хватать через год. В корпоративном обучении это сдвиг принципиальный. Вместо привычной модели «отправим всех на один курс и отчитаемся по охвату» появляется более дорогой, но и более честный вопрос: какие именно навыки нужны бизнесу, кто ими уже владеет и как быстро закрыть разрыв.
Здесь хорошо ложатся и данные Future of Jobs Survey, на которые ссылается автор. Среди шести навыков, важность которых продолжит расти, нет ничего экзотического, зато есть неприятная правда про рынок труда. Аналитическое мышление и адаптивность давно перестали быть nice to have. Устойчивость тоже больше не выглядит факультативом из корпоративной рассылки про баланс работы и жизни: при высокой скорости изменений без нее люди просто выгорают раньше, чем доучивают следующий модуль. Для IT отдельно важен еще один вывод исследования: несмотря на быстрый рост ИИ, знание языков программирования остается востребованным, а сильнее всего в значимости прибавили лидерство и социальное влияние, работа с большими данными, а также устойчивость, гибкость и адаптивность. Иными словами, от разработчика ждут не только кода, но и способности объяснять, влиять, переучиваться и работать с данными. Звучит как расширение роли, а выглядит местами как тихое повышение требований без пересмотра календаря.
Российский контекст, по наблюдению Петрищевой, идет примерно в ту же сторону. В качестве примера она приводит исследование BitoBe и выделяет два вывода. Первый: обучение должно менять поведение, а не просто увеличивать число пройденных курсов и выданных сертификатов. Второй: образование превращается в инфраструктуру навыков, а не в витрину учебных продуктов. Для бизнеса это важная развилка. Если раньше эффективность программ можно было показывать часами обучения и процентом охвата, то теперь на повестке вопрос неприятнее: начали ли сотрудники работать по-другому и повлияло ли это на командный результат. Для CIO, HRD и руководителей продуктовых команд это означает, что корпоративное обучение придется считать строже, а защищать бюджеты — на языке изменений в работе, а не на языке «мы провели много полезных активностей».
Из этого вырастают и прикладные тренды, которые автор видит в IT-обучении: прагматизм, скорость, симуляторы, развитие soft skills, микроформаты и отдельный блок про ИИ. Прагматизм означает, что инвестиции «на всякий случай» выходят из моды: обучение должно решать понятную бизнес-задачу или быстро закрывать конкретный дефицит компетенции. Скорость особенно важна там, где компании проходят импортозамещение или экстренно переучивают команды под новые технологии. Симуляторы становятся удобным способом тренировать навыки в безопасной среде, не ломая боевой проект. Soft skills тоже больше не выглядят украшением резюме: умение договариваться, объяснять решения, принимать обратную связь и работать в команде для многих IT-ролей уже не менее важно, чем знание очередного фреймворка. А микрообучение побеждает не потому, что длинные программы внезапно стали плохими, а потому что свободные три часа в календаре сейчас редкость почти такого же уровня, как полностью понятный roadmap на год вперед.
С ИИ ситуация еще интереснее. По словам Петрищевой, почти у каждой крупной компании уже есть программы по обучению работе с искусственным интеллектом, но главный вопрос не в количестве обученных, а в том, сколько этих знаний доехало до ежедневной практики. Параллельно ИИ сам становится инструментом обучения: помогает делать тренажеры, проверять задания, готовить курсы и адаптировать материалы под разные аудитории. При этом рынок упирается в банальную проблему — дефицит преподавателей, которые действительно работают с ИИ и умеют объяснять его без дымовой завесы из хайпа. Добавим сюда ограниченные бюджеты, нехватку времени и дефицит узких экспертов, и станет понятно, почему корпоративное обучение в 2026 году обсуждают уже не как приятный бонус для HR-бренда, а как часть операционной устойчивости компании.
На этом фоне главный вопрос для IT-компаний звучит не «нужно ли нам развивать людей», а «умеем ли мы делать это быстрее, чем навыки устаревают». Похоже, выигрывать будут не те, кто соберет самый большой внутренний университет, а те, кто научится связывать обучение с реальными рабочими задачами, проверять эффект и не путать рост числа курсов с ростом компетенций.