Школа айтишников внутри Росатома выросла из HR-эксперимента в образовательный проект с лицензией и документами о повышении квалификации. Для отрасли, где онбординг обычного ИТ-специалиста занимает от полугода, а архитекторов и DevOps-инженеров — до года, это не корпоративная «галочка», а способ не проигрывать рынок труда еще до собеседования.
Проект описал Гринатом — крупнейший ИТ-интегратор Росатома, сообщает Habr / Карьера. Логика у компании получилась довольно трезвая: если внешний найм дорогой, долгий и не всегда закрывает отраслевую специфику, проще доращивать компетенции у людей, которые уже понимают внутренние регламенты, требования информационной безопасности и контур госкорпорации.
По данным Гринатома, в Росатоме сейчас работает около 20 тыс. ИТ-специалистов. Примерно 60% из них — сетевые и системные администраторы, глубоко завязанные на инфраструктуру, регуляторику и ИБ. Около 30% приходится на разработку, где основные стеки — Python, Java и JavaScript. Еще 10% занимают 1С-специалисты и смешанные роли, включая продуктовые. На этом фоне школа айтишников стала не кружком по интересам, а попыткой собрать типовое обучение под реальные кадровые боли отрасли.
Проблема обострилась после 2020 года, когда спрос на ИТ-кадры резко вырос. Росатом оказался в неудобной позиции: для инженера атомная отрасль может звучать как карьерная мечта, но для разработчика или DevOps-инженера она конкурирует с банками, бигтехом, интеграторами и стартапами. Плюс у госкорпорации есть репутационный багаж: долгие согласования, сложные процедуры, специфичная внутренняя культура. Даже если кандидат приходит, его еще нужно погрузить в отраслевой контекст, а это месяцы.
Изначально идея школы была HR-гипотезой: посмотреть внутрь компании и понять, кого можно доучить или переучить. В 2021 году проект несколько раз пытались упаковать в презентации, но дальше согласований дело почти не шло. Сдвиг произошел в 2022 году, когда у инициативы появился заинтересованный стейкхолдер, а в команду пришел Денис, руководитель проектного офиса по развитию ИТ-сообщества, ранее работавший в «Лаборатории Касперского». По описанию Гринатома, именно более продуктовый и менее бюрократический подход помог проекту стартовать: не бесконечно защищать концепцию, а показать понятные цели, цифры и план запуска.
В июле 2022 года команда получила КПЭ: сколько людей нужно обучить и сколько направлений запустить до конца года. При этом у проекта не было ни большого бюджета, ни большой команды. Первым опорным партнером стал МИФИ — у университета давно были отношения с Росатомом, но преимущественно по инженерному обучению. Команда школы предложила задействовать ИТ-компетенции университета, которые до этого оставались скорее вторым планом. Параллельно подключили Техническую академию Росатома и начали переупаковывать уже существующие, но малоизвестные ИТ-программы.
Первый год получился почти стартаперским, насколько это вообще возможно внутри госкорпорации. По словам Гринатома, официального бюджета у школы тогда не было, часть работы держалась на партнерствах и интересе участников. Зато результат оказался достаточно убедительным: более 200 человек прошли обучение, было запущено пять образовательных программ. Позже из выпускников первых курсов начали вырастать внутренние преподаватели — редкий случай, когда корпоративная образовательная воронка действительно замыкается, а не заканчивается красивым сертификатом в папке.
Важная деталь: обучение для сотрудников на старте было бесплатным, а предприятия не платили за участие своих людей напрямую. Расходы закрывались на уровне госкорпорации, поэтому доступ к программам получили специалисты, у которых раньше могло не быть шанса на такое обучение. Это помогло школе набрать репутацию внутри Росатома. Когда спустя несколько лет проект вышел к предприятиям с коммерческим предложением, аргумент уже был не теоретическим: внутренние заказчики могли сравнить отраслевые курсы с внешними учебными центрами и оценить практическую пользу.
К 2024 году перед школой появилась другая задача — встроиться в бюджетную и плановую логику отрасли, где потребности часто собирают за год до старта, а деньги расписаны заранее. Показательный пример в источнике связан с курсами по DevOps и DevSecOps в Технической академии Росатома. Когда их пытались продавать предприятиям через стандартный сбор потребностей, желающих почти не находилось: бюджета нет, срочности нет, ценность неочевидна. После смены подхода на более прямую промо-модель на курсы пришли около 300 человек. Спрос, оказывается, был — просто его не удавалось поймать бюрократической сетью.
Для разработчиков и инженеров история любопытна не только атомной экзотикой. Она показывает, что корпоративное обучение работает, когда его строят не вокруг абстрактного «развития персонала», а вокруг дорогого и медленного онбординга, дефицитных стеков и конкретных ролей. Для бизнеса вывод еще жестче: если компания не умеет выращивать людей внутри, она платит рынку дважды — сначала за найм, потом за адаптацию, а иногда еще и за ошибку найма.
Теперь у Гринатома есть образовательная лицензия, а выпускники могут получать документы о повышении квалификации и профессиональной переподготовке. Открытый вопрос не в том, сможет ли одна школа айтишников закрыть весь кадровый дефицит Росатома. Скорее вопрос шире: сколько крупных компаний в России перестанут воспринимать внутреннее обучение как социальный бонус и начнут считать его частью инженерной инфраструктуры — такой же обязательной, как CI/CD, мониторинг и нормальная документация.