Предварительный аудит информационной безопасности в одном из направлений «Ростелекома» ускорился на 30%, а оценка рисков — на 20% после внутреннего перехода одного специалиста. Этот кейс показывает, почему развитие сотрудников в ИБ всё чаще начинается не с открытия вакансии, а с ревизии уже имеющихся навыков: для компаний это способ не терять дорогую экспертизу, для инженеров — не застревать в названии должности.
Как сообщает Habr / Карьера, история началась с поиска архитектора информационной безопасности, который занял почти пять месяцев. От кандидата требовались опыт проектирования защитной архитектуры, оценка решений и понимание процессов ИБ. Специалиста нашли и вывели в команду, но вскоре организационная структура изменилась: подразделение, под которое открывали позицию, расформировали. Архитектора перевели на близкую роль в другом направлении, однако там его профиль лишь частично совпал с ожиданиями руководителя и текущими задачами.
Самый простой сценарий в такой ситуации знаком многим: сотрудника считают «неподходящим», запускают новый поиск, а накопленный опыт уходит вместе с человеком. В «Ростелекоме» решили сначала разобрать его бэкграунд шире формальной позиции. Выяснилось, что помимо архитектуры ИБ специалист работал с аудитом и анализом систем защиты, разрабатывал методологии и нормативные документы, преподавал в вузе и занимался научной работой. Этот набор оказался релевантнее для департамента методологии информационной безопасности, чем для первоначальной роли.
Переход оформили не как экстренную перестановку, а как смену карьерного трека: сотруднику подготовили индивидуальный план развития и назначили ментора. В компании для этого используют внутреннюю платформу «Точка роста». По описанию «Ростелекома», ментором становится практик, уже прошедший похожую траекторию; он помогает освоить новую область и разобраться в рабочих процессах. Через два месяца специалист адаптировался к новой команде и начал применять прежний опыт в задачах оценки рисков, бизнес-аналитики и моделирования угроз.
Практический результат заметнее корпоративной формулировки о «человекоцентричности». Специалист пересмотрел контрольные вопросы для поиска потенциальных рисков ИБ. После сверки с бизнесом команда оставила сценарии, действительно важные для конкретных процессов. Это и дало ускорение предварительного аудита на 30% и оценки рисков на 20%. Опыт в методологии также помог расширить перечень сценариев недопустимых событий на 10%. Для аналитиков это означает более полный и структурированный набор угроз, а не просто очередной документ в папке с регламентами.
В кейсе важна и менее измеримая часть. Преподавательский опыт сотрудника оказался полезен для образовательных инициатив компании и взаимодействия с вузами. Для ИБ-подразделений, которым хронически не хватает людей, способность эксперта объяснять предмет студентам и младшим коллегам может быть не менее ценной, чем ещё одна строка в перечне технических сертификаций. Особенно если задача — не только закрыть текущий проект, но и вырастить будущую воронку специалистов.
Развитие сотрудников в ИБ здесь построено вокруг навыков, а не таблички в штатном расписании. Внутренние карьерные треки «Ростелекома» предлагают три базовых сценария: углубление в своей профессии, переход в смежную область или управленческую траекторию. Сотрудник может пробовать функции желаемой роли, готовиться к внутренним вакансиям, переходить в корпоративный центр или менять регион. Если компетенций не хватает, компания предлагает обучение, тренинги и поддержку ментора.
Для разработчиков, архитекторов и специалистов по безопасности это полезное напоминание: опыт аудита, документации, преподавания или бизнес-анализа не обязан оставаться побочным эффектом карьеры. Для руководителей — повод смотреть на внутренний рынок талантов до того, как запускать многомесячный внешний найм. Чем быстрее компании меняют команды под бизнес-задачи, тем ценнее становится не идеальное совпадение с вакансией, а способность увидеть, где уже накопленные компетенции дадут измеримый эффект.
