В США открытых вакансий для мидл-менеджеров к концу 2025 года стало на 42% меньше, чем на пике 2022-го. Для техиндустрии это важный сигнал: сокращение менеджеров начинает выглядеть не как побочный эффект кризиса, а как новая штатная модель, в которой ИИ забирает координацию и рутину, а разработчикам и тимлидам достается больше прямой ответственности.
Об этом сообщает Habr / Новости со ссылкой на расследование Guardian и данные платформы Revelio Labs. Масштаб тут не локальный: в 2022 году менеджеры составляли 13% всей рабочей силы США. Если этот слой системно сжимается, меняется не только оргструктура крупных компаний, но и сама логика карьерного роста в IT: путь «сильный инженер - тимлид - менеджер» уже не выглядит единственным и даже самым безопасным сценарием.
Самый показательный пример в источнике - Block Джека Дорси. После февральского сокращения 40% штата у части менеджеров число прямых подчиненных выросло до 175 человек. Для сравнения: раньше нормой считались команды на 6-12 сотрудников. В такой конструкции классический менеджмент просто перестает работать: невозможно регулярно проводить one-to-one, разбирать блокеры, следить за развитием людей и при этом принимать осмысленные кадровые решения. Поэтому Block разнесла управленческую функцию на части. За передачу информации между командами отвечает ИИ, сотрудники в роли DRI, то есть напрямую ответственные за направление, формируют стратегию, а так называемые player-coaches занимаются развитием людей. Сам Дорси, по данным источника, вообще хотел бы видеть структуру, в которой все 6000 сотрудников компании докладывают ему напрямую. На бумаге это выглядит как победа скорости над бюрократией. На практике - как эксперимент над пределами управляемости.
Coinbase движется в ту же сторону, только проговаривает это еще прямее. Компания сократила 14% штата и заявила, что «чистых менеджеров» больше не будет. Каждый руководитель должен уметь писать код, а количество подчиненных на одного менеджера вырастет до 15 и более. Логика понятна: если значимую часть согласований, статусов и межкомандного обмена можно переложить на ИИ, то промежуточный слой людей, который в основном сводил информацию и разруливал рутину, становится дорогим. Для криптобиржи, где циклы принятия решений короткие, а давление на эффективность высокое, это особенно соблазнительная схема.
Что меняется внутри команд
Важно, что речь не только о громких заявлениях CEO, но и о повседневной работе команд. Guardian приводит пример Пратика Сингха, который руководил командой разработки и ушел из Meta, признанной экстремистской и запрещенной в России, в конце апреля. У него было семь прямых подчиненных, но даже при такой, казалось бы, не гигантской нагрузке формат работы начал меняться. Из-за роста объема задач встречи один на один пришлось перевести с еженедельного ритма на двухнедельный. Между ними общение шло через ИИ-агентов: они собирали апдейты у сотрудников, агрегировали состояние задач и возвращали обратную связь. Параллельно от менеджеров стали требовать писать код. То есть менеджер в новой модели уже не человек, который держит контекст, развивает команду и снимает организационные барьеры. Это скорее гибрид координатора, техлида и исполнителя, у которого меньше времени на людей и больше давления по личной выработке.
Отсюда и эффект, который Сингх описал как «Голодные игры». Когда управленческий слой сжимается, верхних мест становится меньше, а требования к оставшимся выше. Нужно одновременно оставаться технически полезным, управлять большим числом людей и конкурировать по метрикам продуктивности. Для опытных инженеров это тоже не подарок. Формально сокращают не их, но организационный воздух в компании меняется: меньше наставничества, меньше времени на обсуждение карьеры, меньше буфера между бизнес-решением и командой, больше прямого давления сверху.
На этом месте особенно интересно, что ИИ в истории выступает не как замена разработчику, а как инструмент, который делает менее нужной прослойку управленцев-координаторов. Это расходится с популярным сценарием последних двух лет, где главным кандидатом на вытеснение считались джуны, контентщики и специалисты с рутинными задачами. Пока реальный удар, по крайней мере в крупных техкомпаниях, приходится по тем, кто жил на передаче контекста, отчетности, синхронизациях и контроле хода работ. Если ИИ научился быстро собирать статусы, пересказывать решения и связывать команды, бизнес закономерно спрашивает: зачем здесь столько ручного менеджмента?
Почему это важно не только для Кремниевой долины
Эксперты из материала Guardian напоминают, что цена у такого уплощения вполне реальная. Аналитик Gartner Эмили Роуз МакРей указывает: вместе с менеджерским слоем компании срезают наставничество, карьерные лестницы и поддержку снизу. Формула простая: если у руководителя нет ресурса поддерживать людей, то и у команды поддержки становится меньше. Для HR и руководителей разработки это, пожалуй, главный риск. В краткосрочном горизонте можно убрать несколько уровней согласования и ускорить движение задач. В среднесрочном легко получить выгорание сильных специалистов, размытые зоны ответственности и сотрудников, которые хорошо закрывают тикеты, но хуже понимают, куда им расти внутри компании.
Профессор Wharton School Мэттью Бидуэлл подчеркивает другую сторону проблемы: менеджер - это еще и дополнительный слой проверки решений до того, как они уйдут вниз по организации. Убираешь его - компания действительно движется быстрее, но и вероятность ошибок растет. Для стартапа, которому надо резко сократить издержки и выпустить функцию раньше конкурента, такой обмен может казаться разумным. Для больших платформ с тысячами сотрудников и критичной инфраструктурой цена ошибки совсем другая. Особенно если команда уже живет в режиме, где меньше разговоров, меньше обратной связи и больше надежды на то, что ИИ все правильно соберет, суммирует и передаст.
Для русскоязычной IT-аудитории здесь несколько практических выводов. Во-первых, сокращение менеджеров означает, что техническая экспертиза снова становится карьерной страховкой даже для руководителей: «я управляю, но код давно не трогал» - уже не лучшая позиция. Во-вторых, компаниям придется заново собирать роли тимлида, engineering manager и product owner, потому что старые границы между ними быстро размываются. В-третьих, если рынок правда идет к более плоским структурам, то выиграют не самые громкие сторонники ИИ, а те, кто сможет не потерять качество управления людьми. Урезать слой менеджмента несложно. Сложнее потом объяснить, почему команда стала быстрее релизить и одновременно хуже удерживать сильных сотрудников.
Похоже, главный вопрос 2026 года для техкомпаний звучит уже не как «заменит ли ИИ разработчиков», а как «сколько управления можно убрать, прежде чем начнет ломаться сама организация». И если ответом станет массовое сокращение менеджеров, рынку придется переоценить не только роль руководителя, но и саму стоимость человеческого внимания внутри инженерных команд.