Кризис менеджмента в IT перестал быть темой для кухонных споров и окончательно вышел в публичное поле. В колонке на Habr / Карьера автор под ником IoShips прямо называет пик рынка серединой 2021 года, а нынешние проблемы индустрии связывает не только с инвестиционной паузой, но и с самой логикой управления IT-компаниями. Для русскоязычной аудитории это звучит неприятно, но узнаваемо: раздутые штаты, KPI ради KPI и созвоны, которые давно живут своей отдельной жизнью.
Как пишет Habr / Карьера, текст построен не как исследование с верифицированной выборкой, а как персональная аналитическая колонка, основанная на опыте автора на российском рынке труда. Отсюда и резкая подача. IoShips сравнивает IT-бизнес с казино, где рядовые сотрудники и даже средний менеджмент часто не видят реальных рисков и мотивов руководства. Образ грубый, но мысль понятна: компания может выглядеть рациональной машиной, хотя внутри ей управляют ожидания нового раунда, надежда на product-market fit и нервная гонка за следующей точкой роста.
Главный тезис автора сводится к тому, что в течение долгого цикла роста софтверная индустрия слишком привыкла жить не по эффективности, а по инерции капитала. В материале говорится, что еще до нынешнего бума вокруг искусственного интеллекта доходность классической разработки ПО начала снижаться, а риски для инвесторов росли. В 2025 году, по версии автора, главным магнитом для денег стал именно ИИ, который уже перетягивает инвестиции из традиционных направлений вроде SaaS, IaaS, enterprise-разработки и DevTools. На этом фоне старые модели роста, где можно было нанимать впрок, экспериментировать без жесткого счета и перекладывать издержки на заказчика, начали сыпаться.
Отдельно автор фиксирует середину 2021 года как точку, когда у многих игроков сошлись сразу несколько комфортных факторов: высокий приток инвестиций, рост доходов от операционной деятельности, дефицит кадров и быстро растущие зарплаты. Именно тогда, по его мнению, рынок окончательно поверил, что масштаб команды сам по себе является ценностью. Одной из метрик, которые бизнес начал воспринимать почти как самоцель, стало количество людей на проекте, а не их реальная полезность. И вот здесь начинается самая болезненная часть текста, потому что она бьет не по абстрактному рынку, а по привычным корпоративным практикам последних лет.
IoShips утверждает, что IT-компании слишком часто строили управление вокруг оверинжиниринга и имитации сложности. Отсюда, по его версии, выросли непрозрачные KPI для технических специалистов, лишняя бюрократия, нерациональный контроль и зоопарк смежных ролей, чья практическая ценность не всегда очевидна. В качестве симптома автор приводит затянутый онбординг: в некоторых случаях он может длиться месяц или даже два. Для бизнеса это уже не вопрос адаптации, а признак того, что сама машина разработки стала чрезмерно тяжелой. Для разработчиков это означает работу в системе, где они тратят больше времени на освоение внутренней ритуалистики, чем на создание продукта.
Одна из самых спорных, но и самых цепких мыслей текста касается того, кто на самом деле оплачивает весь этот праздник. По оценке автора, фактически 99% IT-компаний перекладывают свои финансовые риски на клиентов: заказчик конкретного продукта финансирует не только полезную работу, но и раздутый офис, дополнительные инициативы и внутренние эксперименты подрядчика. Формулировка, конечно, нарочито жесткая и явно полемическая, но сама претензия знакома многим заказчикам: между заявленной разработкой и реальной бизнес-ценностью часто лежит толстый слой из «улучшений процессов», вспомогательных ролей и бесконечных согласований. Автор также критикует практику, при которой штат оплачивается авансом, а эффективность этой команды может вообще не коррелировать ни с прибылью клиента, ни с экономикой самого проекта.
Дальше колонка идет еще жестче и фактически ставит под сомнение значительную часть управленческой надстройки IT-сектора. В этой логике качество считается приемлемым, пока не случился инцидент, безопасность считается достаточной, пока не было утечки, а эффективность оценивается тем, что команда формально закрыла спринт в срок. То есть управленческие метрики работают как ширма: они фиксируют движение, но не отвечают на вопрос, зачем именно компания делает тот или иной продукт и какую ценность он создает. Отсюда и знакомая многим атмосфера, когда все очень заняты, календарь забит, графики обновляются, а смысл происходящего приходится искать с фонариком.
Для рынка труда из этого следует неприятный, но важный вывод. Если автор прав хотя бы наполовину, то нынешнее охлаждение в найме связано не только с макроэкономикой и модой на ИИ, но и с пересмотром самой управленческой модели. Бизнесу уже недостаточно просто наращивать headcount и успокаивать себя числом рук на проекте. Придется считать, кто действительно создает продукт, какие процессы можно сократить без потери качества и где компания годами платила за корпоративный театр. Для разработчиков это означает, что ценность специалиста снова будет измеряться не способностью пережить пять уровней синков, а влиянием на выручку, срок запуска и устойчивость продукта. Для продактов и IT-директоров сигнал еще проще: если команда не может внятно объяснить, какую проблему решает и как это связано с деньгами, разговор о стратегии можно временно отложить и заняться базовой санитарией.
При этом сам текст Habr не дает готовой антикризисной методички и не притворяется ею. Это скорее нервная диагностика отрасли в момент, когда прежняя модель роста трещит, а новая еще не сложилась. Вопрос теперь не в том, много ли в IT лишнего менеджмента, а в том, какая часть управленческого слоя переживет эпоху, где инвестор уже не готов оплачивать дорогую иллюзию движения, а заказчик все чаще спрашивает не про velocity, а про результат.