Почти 1 млрд рабочих встреч проходит в мире каждый день, а руководители крупных компаний проводят на них почти три четверти рабочего времени. Исследования показывают: эффективные встречи начинаются не с монолога самого высокопоставленного человека в комнате, а с его способности слушать команду и не занимать разговор целиком.
Об этом сообщает Ars Technica со ссылкой на работы исследователей организационной психологии. В центре внимания — простая, но редко соблюдаемая механика: руководитель должен задавать вопросы, действительно реагировать на ответы и следить за тем, чтобы слово получали не только самые быстрые и громкие участники.
Организационный психолог Нале Леманн-Вилленброк из Центра лучшей работы при Гамбургском университете изучала записи совещаний, посвящённых принятию решений. В её эксперименте команды работали лучше, когда лидер проявлял уважительное внимание к репликам коллег. Одних вопросов недостаточно: если менеджер формально спрашивает мнение, а затем игнорирует ответ и возвращается к собственной речи, эффект исчезает.
Для IT-команд вывод особенно знакомый. На созвоне по архитектуре, продуктовой стратегии или инциденту руководитель обычно лучше всех понимает контекст бизнеса, но не обязательно первым видит технический риск. Если тимлид или продакт занимают большую часть эфирного времени, участники могут согласиться из вежливости, промолчать из-за иерархии или просто не успеть сформулировать возражение. В итоге встреча выглядит управляемой, а решение получает неприятный сюрприз уже в продакшене.
Исследователи отдельно указывают на разрыв в оценках. Лидеры нередко считают совещание удачным именно потому, что говорили больше остальных и чувствовали контроль над обсуждением. Для участников картина может быть обратной: их идеи не услышали, решение осталось неясным, а час в календаре не приблизил работу ни на один коммит. Поэтому полезнее оценивать не качество выступления ведущего, а понятность цели, число прозвучавших позиций и конкретные действия после разговора.
У виртуального формата есть свой побочный эффект. Привычка выключать микрофон, когда не говоришь, легко превращает «активное слушание» в невидимое. Исследователи советуют ведущему не ждать добровольной дискуссии, а создавать для неё условия: присылать повестку заранее, формулировать ожидаемый результат, приглашать только нужных людей и завершать встречу вовремя. Несколько минут неформального начала тоже могут быть рабочим инструментом: по данным Леманн-Вилленброк, такой разогрев помогает более тихим и интровертным участникам активнее включаться в дальнейший разговор.
Для сбора идей подходит и формат молчаливого брейншторминга: участники одновременно записывают предложения в общем документе или чате, а затем обсуждают их вместе. Исследование 2009 года, на которое ссылаются авторы обзора, показало преимущество такого подхода над обычным устным «накидыванием идей». В инженерной среде это заодно снимает привычную проблему: сильный спикер не успевает задать направление всем остальным ещё до того, как они открыли редактор текста.
Инклюзивность здесь не сводится к хорошему тону. Докторантка Зофия Уолтерс в опросе 147 сотрудников изучала опыт виртуальных встреч у людей с ADHD и без него. Предварительные, пока не опубликованные результаты показывают, что участники с ADHD чаще сообщали об усталости от встреч — особенно при долго включённой камере — и о худшем эмоциональном состоянии. Понятные инструкции, общий календарь, регулярные сверки и меньше отвлекающих факторов полезны всей команде, но для части сотрудников они определяют, смогут ли те вообще участвовать на равных.
При этом рецепт не сводится к тотальной войне с календарём. Исследование более 9 тыс. работников в Норвегии, проведённое под руководством экономиста Гарварда Дэвида Деминга, обнаружило связь между интенсивностью встреч, последующим ростом зарплаты и обучением на работе. Авторы подчёркивают: это корреляция, а не доказательство того, что дополнительные созвоны повышают доход. Вероятное объяснение — встречи дают доступ к более опытным коллегам и неформальной передаче знаний. Их цена особенно заметна в компаниях с дорогими специалистами, но и польза может быть выше.
Главный кандидат на сокращение — регулярная встреча, у которой больше нет цели. Исследовательница Ава Скотт из Университета Копенгагена отмечает, что именно повторяющиеся созвоны чаще воспринимаются как бессодержательные; Shopify уже отказывалась от всех регулярных встреч. Для бизнеса это не призыв заменить разговоры бесконечной перепиской, а повод проверять каждую серию в календаре: какое решение она помогает принять, кому нужно присутствовать и что изменится после неё.
Эффективные встречи требуют от руководителя чуть меньшего желания быть главным голосом и чуть большей дисциплины в роли фасилитатора. Компании, вероятно, будут всё чаще измерять не количество слотов в календаре, а качество решений и скорость исполнения после них. Подробнее о работах и ограничениях исследований — в материале .