Медианная зарплата HR-универсала в России держится около 77 тысяч рублей, тогда как HR-бизнес-партнёр, по оценкам из колонки, получает от 120 до 300 тысяч. На этом фоне переход в роль владельца HR-продукта выглядит не красивой вывеской, а попыткой выйти из позиции, где задач много, влияния мало, а карьерный потолок виден слишком рано.
Об этом пишет «Хабр Карьера» в колонке о том, почему HR-универсал в IT-команде часто вязнет в бесконечной текучке: подбор, кадровое делопроизводство, подготовка выплат, срочные запросы руководства, корпоративные мероприятия и форс-мажоры. По версии автора, проблема не в объёме задач и не в скорости работы. Проблема в самой конструкции роли: HR-универсал обслуживает чужие запросы, но не управляет собственным продуктом, а значит, почти не может масштабировать свою ценность для бизнеса.
Роль универсала часто сводится к тушению мелких пожаров
Для IT-рынка этот тезис звучит узнаваемо. HR-универсал исторически задумывался как человек, который закрывает почти любую задачу бизнеса, связанную с людьми. На практике такая роль нередко превращается в сервис без кнопки выключения.
Сегодня уходит день на собеседования, завтра — на воинский учёт, послезавтра — на бренд работодателя, который внезапно понадобился к совету директоров. Через год список задач почти не меняется, просто реакции становятся быстрее. Карьерно это плохая новость: если роль измеряется количеством закрытых мелких проблем, рост быстро упирается в физический предел рабочего дня.
Отсюда и главный вывод материала: у HR-универсала нет самостоятельного продукта, а без продукта трудно всерьёз говорить о стоимости своей работы. В тексте для описания этого разрыва упоминаются Джош Берсин и модель Дэйва Ульриха, где универсальная HR-роль легко скатывается в рутину и обслуживание входящих запросов.
Владелец HR-продукта отвечает уже не за бумажки, а за систему рабочих мест
Отдельное напряжение в этой истории создаёт автоматизация. В колонке прямо сказано, что ИИ-агенты способны забрать у HR заметную часть повторяющихся задач. Для IT-компаний это особенно чувствительно: там быстрее считают юнит-экономику функций и раньше задают неприятный вопрос, зачем держать человека на работе, которую частично закрывают процесс, скрипт или подрядчик.
На этом фоне роль владельца HR-продукта появляется не как модное переименование, а как попытка сменить объект управления. Не «сколько вакансий закрыли», а «какую ценность создаёт система рабочих мест и сколько стоит её неэффективность».
Ключевая мысль автора в том, что HR-продукт — это не сам найм и не отдельный HR-сервис, а рабочее место в компании. У него есть свои характеристики: задачи, стек, степень автономии, условия труда, удалённый формат, бонусы и карьерные перспективы. Компания конкурирует на рынке труда именно этим набором, а не только размером оклада и красивой страницей вакансии.
Метрики смещаются от активности к экономике
В материале есть и простой пример перераспределения стоимости. Если рекрутер с зарплатой 150 тысяч рублей тратит часть времени на организацию встреч, письма, пропуска и сопровождение кандидатов, а эти задачи может взять на себя офис-менеджер за 60 тысяч, вопрос уже не в удобстве процесса, а в конкурентоспособности всей модели. Иначе говоря, владелец HR-продукта должен проектировать не только воронку найма, но и разделение труда внутри компании: где действительно нужна дорогая экспертиза, а где бизнес переплачивает за плохо собранное рабочее место.
Отсюда меняются и метрики. HR-универсал обычно считает процессы: сколько вакансий закрыто, укладывается ли подбор в SLA, сколько часов обучения проведено. Владелец HR-продукта считает стоимость незакрытой вакансии для бизнес-плана, скорость выхода сотрудника на целевую продуктивность, окупаемость адаптации новичка и эффективность самого дизайна рабочего места.
Для российского IT-рынка это спорная, но понятная логика
Для тимлидов, основателей и HR-директоров это, пожалуй, самая практичная часть всей дискуссии. Когда HR начинает говорить не языком активностей, а языком бизнес-потерь и производительности, его роль перестаёт быть декоративной. А для компаний вывод ещё жёстче: если HR-функция годами занята только входящими запросами, бизнес, скорее всего, не строит внутренний рынок труда, а просто латает его вручную.
Концепция, конечно, спорная. Не каждая IT-компания готова видеть в HR владельца продукта, а не операционный сервис. Но сам запрос на такую перестройку выглядит признаком зрелости рынка: бизнесу уже мало просто нанимать людей, ему нужно проектировать рабочие места как управляемый актив.
Если эта логика приживётся, заметный карьерный переход в HR ближайших лет пойдёт не из подбора в бренд работодателя, а из обслуживания процессов в управление ценностью рабочего места.
Оригинал: «Хабр Карьера».