РТЛабс решила закрывать часть вакансий системных аналитиков не через рынок, а через внутренний найм и переквалификацию собственных сотрудников. Для российских IT-команд, которые месяцами ищут людей, спорят с завышенными резюме и потом еще долго адаптируют новичков, это выглядит не как красивая HR-инициатива, а как вполне прикладной способ сократить простой команд и не переплачивать за найм.
О подходе рассказала Анна Куделина, заместитель технического директора РТЛабс по аналитике, сообщает Habr / Карьера. По ее словам, компания искала способ быстрее закрывать дефицит по системным аналитикам за счет внутренних ресурсов, одновременно снижая расходы на поиск и адаптацию людей с рынка. Фокус сделали не на точечной охоте за внешними кандидатами, а на сотрудниках, которые уже работают в компании, знают домен, процессы и готовы перейти в новую роль.
Отправной точкой стали проблемы, которые сейчас знакомы почти любому IT-руководителю. Среди них Куделина перечисляет завышенный опыт в резюме, слабую корреляцию между интервью и реальной работой, кандидатов, использующих ИИ-помощников на собеседованиях, и обычную для рынка ситуацию, когда даже после выхода человека в команду нет полной уверенности, что он действительно подходит под задачу. На практике это означает длинную и дорогую воронку: поиск, собеседования, оффер, адаптация, а потом неприятный момент, когда уже вложено столько сил, что уволить неподходящего сотрудника психологически сложнее, чем продолжать надеяться на чудо.
РТЛабс не отказывается от классического найма и не пытается выдать внутреннюю мобильность за серебряную пулю. В статье прямо сказано: обычный путь тоже остается в работе, включая усложнение интервью, больший упор на практику, доработку адаптации и четкую постановку целей. Но компания параллельно выбрала второй сценарий: искать альтернативный канал закрытия вакансий там, где риски ниже. Этим каналом и стал внутренний найм с программой переквалификации в системных аналитиков из смежных ролей.
Логика у такого решения довольно приземленная. Синьоров нанимают под сложные задачи и адресно, мидлы обычно понятны по треку и быстрее встраиваются в зрелые процессы. А вот джуны часто приходят на позиции, где их готовы брать без опыта, закрепляются в компании, а через год упираются в вопрос: куда расти дальше. Если в этой точке у них нет следующего шага, бизнес запускает утомительный цикл заново: нанял, обучил, дал первый опыт, дождался продуктивности, потерял сотрудника, снова пошел на рынок. В РТЛабс сделали вывод, что именно для таких ролей внутренние программы переквалификации помогают не просто удерживать людей, а продлевать срок их работы в компании в осмысленной траектории.
Для системной аналитики эта схема выглядит особенно рационально. Роль находится на стыке нескольких областей и требует широкого IT-кругозора, а значит переход из смежных функций здесь не выглядит компромиссом. Наоборот, сотрудники, уже знакомые с внутренним ИТ-ландшафтом, продуктами и рабочими связями, могут оказаться более устойчивой ставкой, чем человек с рынка, который красиво прошел интервью, но еще не сталкивался с конкретным контекстом компании. Для MVP-программы, как пишет автор, отбирали именно те роли, где пересечение знаний и навыков с системным анализом максимально, а собственный цикл роста при этом короткий. Переводя с корпоративного на человеческий: искали сотрудников, которым уже тесно в текущей позиции, но у которых есть база для следующего шага.
У такой схемы в статье отдельно разобраны выгоды для всех сторон, и это важная деталь. Для команды-донора внутренняя переквалификация снимает риск внезапной потери человека: если сотрудник все равно созрел к переходу, лучше сделать его прогнозируемым и заранее запустить замещение. РТЛабс, по словам Куделиной, даже выделила рекрутмент-ресурс на быстрое закрытие освобождающейся позиции, чтобы переход не превращался в кадровую яму. Плюс новый человек на старой роли может получить передачу задач от уходящего сотрудника, а не погружаться в пожарном режиме.
Для принимающей команды профит еще понятнее. Вакансия закрывается быстрее, а новый аналитик приходит не с улицы, а уже с пониманием домена, продуктов и внутреннего стандарта аналитических артефактов. Это сокращает адаптацию и ускоряет момент, когда человек начинает приносить реальную пользу. Для самого сотрудника схема тоже выглядит выигрышно: не нужно самому искать и оплачивать обучение, проходить стрессовый рынок собеседований без реального опыта в новой роли и пытаться продать будущему работодателю потенциал вместо кейсов. Компания, по сути, дает безопасный карьерный коридор: освоить новые навыки, перейти на более сложную позицию и улучшить условия, не выпадая из знакомой среды.
Для рынка в целом это еще один сигнал, что дефицит кадров в IT все чаще лечат не только зарплатой и внешним рекрутингом. Пока одни компании продолжают расширять воронку и жаловаться на качество откликов, другие начинают собирать специалистов внутри своей же структуры, особенно в тех функциях, где знание контекста ценится не меньше, чем формальный опыт. В этом смысле внутренний найм перестает быть просто пунктом в HR-стратегии и становится операционным инструментом: меньше времени на разгон, меньше риска промаха и больше шансов удержать людей, которые уже доказали мотивацию делом, а не только словами на интервью.
Главный вопрос теперь не в том, можно ли вырастить системного аналитика внутри компании, а в том, сколько российских IT-команд готовы перестроить процессы под такой подход. Потому что здесь недостаточно объявить курс и повесить лозунг про развитие талантов. Нужны понятные карьерные треки, ресурс на замещение, наставники и готовность менеджеров отпускать сильных людей дальше по компании, а не держать их до первого оффера с рынка.