КОРУС Консалтинг запустил Sales Camp для студентов и сделал из него внутренний трек в ИТ-продажи: в первый поток вошли 11 человек, а отбор стартовал 28 августа 2024 года. Для рынка это не история про еще одну стажировку с бейджиком и экскурсиями по офису, а попытка решить старую боль B2B-консалтинга: готовых продавцов сложных ИТ-решений на рынке мало, а ждать их эффективности приходится долго.
О программе сообщает Habr / Карьера со ссылкой на рассказ Даниэля Ануприенко, менеджера по управлению персоналом в ГК «КОРУС Консалтинг». В компании пришли к выводу, что внешний найм опытных продавцов не закрывает задачу быстро: даже кандидаты из близких по профилю компаний, по оценке КОРУСа, выходили на полную эффективность примерно через год. Причина понятна любому, кто продавал не лицензии по прайсу, а консалтинг, внедрение и интеграции: цикл сделки длится от 9 до 18 месяцев, решение принимает группа людей на стороне клиента, а продавец должен говорить и с бизнесом, и с ИТ-директором, и с внутренней проектной командой.
КОРУС решил не отказываться от открытого найма, но добавить параллельный канал: растить младших специалистов внутри своей культуры. Идею поддержал гендиректор Александр Семенов, а практическую настройку программы вели HR и бизнес-департаменты. HR-команда из трех человек взяла на себя организацию, методологию и отбор, Корпоративный университет подключился к блоку soft skills, а бизнес дал экспертов для hard skills. В первом потоке к обучению присоединились 9 внутренних наставников: руководитель лидогенерации, директора департаментов, пресейлы и сильные продавцы.
Воронка отбора была устроена плотнее, чем у типичной студенческой программы. Кандидатов искали через университетские каналы с охватом более 14 тыс. человек, соцсети и амбассадоров КОРУСа с охватом 5,7 тыс., базу стажировок, карьерный сайт и HH.ru. На карьерный сайт пришло 1059 визитов. Целевой профиль — студенты от третьего курса и старше из Москвы и Петербурга, обучающиеся на ИТ- или экономических направлениях. Опыт продаж не требовался: важнее были коммуникация, мотивация, интерес к ИТ-продажам и готовность разбираться в роли без романтического тумана.
Первый фильтр быстро показал, что бренд ИТ-компании притягивает не только будущих продавцов. Из 321 отклика видеовизитки прислали 49 кандидатов. Позже во втором потоке добавили короткую вводную встречу о роли и ожиданиях: воронка стала примерно вдвое меньше, зато отсекала тех, кто на самом деле хотел в аналитику, разработку или продукт. Это важная деталь: проблема найма в IT часто не в количестве заявок, а в том, что люди приходят на знакомую вывеску, не понимая работу под ней.
Дальше кандидаты проходили групповую онлайн-работу и очные переговорные поединки. В группах участникам давали сложный ИТ-термин и просили объяснить его вымышленному персонажу, а наблюдатели из департаментов оценивали коммуникацию, работу под давлением и способность справляться с неопределенностью. После этого 40 из 49 человек прошли дальше. На переговорных поединках кандидаты готовились по реальным бизнес-кейсам КОРУСа, а жюри из руководителей департаментов смотрело не на формальную победу, а на поведение в процессе. Финальным этапом стали индивидуальные встречи с нанимающими менеджерами.
Сама программа заняла полгода и была разделена на два трехмесячных блока. Все 11 участников первого потока трудоустроились с первого дня, работали в гибридном графике, закрывали реальные задачи и учились параллельно. В первый этап вошли коммуникация, самопрезентация, работа с клиентом, CRM, лидогенерация и базовая логика B2B sale-цикла. Во втором стало меньше теории и больше самостоятельности: участники квалифицировали запросы, анализировали рынок и конкурентов, разбирались в экономике консалтинга, ценностном предложении и подготовке коммерческого предложения. Во втором потоке добавили мастер-класс по нейросетям: как формулировать запросы и анализировать клиента или отрасль.
Бизнес-эффект КОРУС оценивает осторожно: прямую выручку студентов не считают, потому что они работают внутри команд, а не как самостоятельные продавцы. Но цифры удержания уже есть. Из 11 участников первого набора в компании осталось 5; еще один сотрудник прошел переквалификацию через Sales Camp и перешел в продажи из административно-хозяйственного отдела. Во втором потоке осталось 4 из 9. В сумме удержание держится около 50%. Для программы, где студенты одновременно живут в учебе, работе и сессиях, это не выглядит провалом, хотя и не похоже на дешевый способ быстро закрыть вакансии.
Отдельный эффект — кросс-лидогенерация. У КОРУСа много департаментов, и младшие специалисты, общаясь с клиентами на первичной квалификации, могли замечать смежные потребности и передавать их соседним командам. По данным компании, участники Sales Camp несколько раз выигрывали внутренний конкурс по кросс-лидогенерации. Нагрузка на обучение тоже измерена: за первые три месяца участники потратили 150 часов на обучение при 30-часовой рабочей неделе, а каждый руководитель уделял подопечному в среднем 3 часа в неделю. Позже нагрузку на наставников снизили за счет записанных занятий.
Для ИТ-компаний вывод неприятный, но полезный: сложные ИТ-продажи плохо масштабируются через вакансию с обещанием найти готового бойца. Если цикл сделки близок к году, продуктовая матрица сложная, а продавец отвечает не только за первый контакт, но и за эскалации на проекте, внутренний трек может оказаться не HR-инициативой для красивого отчета, а частью коммерческой инфраструктуры. Вопрос теперь в том, сколько компаний готовы честно посчитать цену такого трека: часы наставников, долгий разгон и риск, что половина участников уйдет до первой самостоятельной сделки.