Летом 2024 года Островок обнаружил, что даже внутри одного направления техническое интервью может проходить по-разному: с разной глубиной вопросов, разной трактовкой ответов и разной планкой между грейдами. Для рынка, где найм инженеров и без того напоминает смесь ремесла и гадания, это важный сигнал: проблема часто не в кандидатах, а в том, как компания измеряет их уровень.
О подходе компании сообщает Habr / Карьера. По словам Павла Шлюпкина, Recruitment Team Lead в Островке, речь шла не о слабых интервьюерах: собеседования проводили люди, которые хорошо знают свои команды и роли. Сбой был в другом. Навык интервьюирования передавался как внутренний фольклор: посидел рядом со старшим коллегой, послушал, попробовал сам. Такой способ работает, пока команда маленькая и у всех примерно одинаковое представление о хорошем кандидате. Когда найм идет постоянно, а интервьюеры различаются по стилю, этот фольклор начинает дорого обходиться. Один и тот же вердикт no hire может означать принципиально разные вещи: кандидат не закрывает базу, не тянет ожидаемый грейд или просто оставил слишком много сомнений, которые никто толком не зафиксировал в фидбеке.
Чтобы проверить, насколько проблема системная, компания провела внутренний кастдев. Опросили 12 сотрудников, которые уже ведут интервью, из Backend, Frontend, Data/ETL, QA, UX, Product и Project Management. На верхнем уровне все выглядело почти образцово: знакомство, рассказ о компании, обсуждение опыта, проверка hard и soft skills, вопросы кандидата. Но за одинаковыми названиями блоков скрывались разные практики. У одних встреча была жестко структурирована, у других многое решал ход разговора. Кто-то глубже проверял прикладной опыт, кто-то сильнее давил на теорию. Самые неприятные расхождения всплывали не на сильных или слабых кандидатах, а в серой зоне, где человек по одним навыкам выглядит уверенно, а по другим не дотягивает. Именно здесь личный стиль интервьюера перестает быть особенностью и превращается в фактор риска для найма.
Кастдев показал и более приземленные, но от этого не менее болезненные вопросы. Что делать, если кандидат нервничает, отвечает резко, токсично шутит или ломает деловой формат встречи? Можно ли завершить интервью через 20-30 минут, если базовые требования роли уже не закрываются? Как проверять навык, в котором сам интервьюер не чувствует себя абсолютно уверенно? Как ставить спорному кандидату no hire так, чтобы это не выглядело набором субъективных впечатлений? И, наконец, как вообще фиксировать результат: цитатами, выводами, баллами, грейдом, списком сильных и слабых сторон? Отдельно вскрылась управленческая проблема. В командах не могли внятно прогнозировать, когда появится новый самостоятельный интервьюер. Где-то новичку давали документы и ссылки, где-то сразу ставили в пару к опытному коллеге, но почти никто не мог назвать понятный срок подготовки. Для компании с постоянным наймом это уже не нюанс процесса, а ограничение скорости.
Ответом стала внутренняя школа технических интервьюеров. В июле 2024 года стартовал кастдев, в сентябре команда перешла к проектированию программы, до августа 2025-го ее дорабатывали, а в сентябре запустили первые группы. Формат решили не растягивать в учебный сериал для взрослых инженеров с плотным календарем. По оценке Островка, около 70% участников уже имели опыт проведения интервью: среди них были менеджеры, тимлиды и рядовые сотрудники. Им нужен был не ликбез, а общая рамка и калибровка. Поэтому обучение сделали компактным: два дня занятий, текстовые материалы и практика, которую затем можно закреплять уже на реальных встречах с кандидатами. Здесь подход выглядит здраво: если у людей уже есть полевая экспертиза, бессмысленно грузить их длинной теорией. Полезнее договориться о критериях, языке оценки и границах допустимой импровизации.
Саму программу собрали почти с нуля, хотя на старте в компании уже существовал курс про рекрутмент-процесс и роль нанимающих менеджеров. Проблема была в том, что он не закрывал именно техническое интервью. Новый каркас выстроили вокруг трех этапов: что происходит до интервью, во время интервью и после него. В первый блок вошли подготовка, чтение резюме и работа с матрицей компетенций. Это важный сдвиг: интервьюер должен приходить на встречу не с абстрактным списком вопросов, а с пониманием, что именно он проверяет и как это связано с ролью. Второй блок сфокусирован на ходе самой беседы: как держать структуру, не скатываться в случайный опросник по стеку и не терять кандидата в спорных ситуациях. Третий блок посвящен фиксации выводов и фидбеку. Для HR и для нанимающего менеджера это, возможно, самая недооцененная часть. Если после встречи остается только смутное ощущение «вроде норм, но что-то не то», компания не получает оценку, которой можно доверять.
Для российского IT-рынка в этой истории важен не сам факт очередной корпоративной школы, а признание неприятной правды: техническое интервью часто считают инженерной задачей, хотя на практике это еще и операционный процесс. Его можно стандартизировать до разумного минимума, не превращая встречу в экзамен по чек-листу. Для разработчиков это означает более понятные правила игры и меньшую зависимость от настроения конкретного собеседующего. Для бизнеса — шанс уменьшить шум в найме, быстрее готовить новых интервьюеров и снижать стоимость ошибочных решений. В эпоху, когда хорошие инженеры по-прежнему дорогие, а команды не хотят раздувать воронку лишними этапами, именно качество технического интервью становится не формальностью, а частью продуктовой эффективности найма.
На этом месте остается любопытный вопрос, который шире кейса Островка: сколько российских IT-команд готовы признать, что у них интервью устроены примерно так же, только без аккуратно собранной системы и без честного кастдева на 12 внутренних участников. Пока инженерные компании спорят о зарплатах, бренде работодателя и дефиците кадров, все чаще выясняется, что самый нестабильный элемент процесса сидит не на рынке, а по ту сторону звонка.